Se libérer des pensées négatives pour réussir ses décisions

Les décideurs en entreprise sont habitués à s’adapter à la conjoncture, mais la crise sanitaire provoque des « stop and go » à répétition de nature à démobiliser. Dans ce contexte incertain, il est difficile de se projeter, d’imaginer tenir sur la durée (laquelle ?), en particulier dans les filières les plus impactées par la crise. Différents pièges guettent les décideurs, dont ceux qui altèrent leur perception de la situation, et donc biaisent leur action, mais également ceux qui touchent directement à leur confiance en eux. Sur quels ressorts peuvent-ils compter pour continuer d’avancer et garder intacte leur capacité à décider dans un monde complexe.

Agir sur la tendance à ne voir que le négatif  

En temps normal déjà, l’être humain sur pondère ce qui ne se passe pas bien et pour les mauvaises nouvelles. Le biais de négativité est expliqué par le prix Nobel d’économie Daniel Kahneman : « Le cerveau des humains et des autres animaux contient un mécanisme qui est construit de manière à donner la priorité aux mauvaises nouvelles. En réduisant à quelques centièmes de seconde le temps nécessaire à détecter un prédateur, ce circuit améliore l’espérance de vie de l’animal. »  Ce biais altère pourtant la perception de la réalité par le décideur qui sous-pondère les éléments positifs. Or c’est en premier lieu de la juste analyse de l’environnement qu’émergent les décisions réussies.
Lutter contre ce biais commence donc par son identification, puis un exercice de la volonté : lister les points positifs, les choses qui fonctionnent, les opportunités et les bonnes nouvelles. Ces habitudes permettent de provoquer le nécessaire bascule de l’état d’esprit vers la juste perception de l’environnement. Ensuite, il semble important de mettre à distance ce qui alimente ce biais de négativité. Le trop-plein d’informations par exemple submerge les sens et génère de l’anxiété supplémentaire chez les individus, tiraillés par l’envie d’en savoir plus pour circonscrire l’incertitude, et l’incapacité à analyser et hiérarchiser les informations (au moins en temps).  Les décideurs gagnent en liberté lorsqu’il gère soigneusement le temps dévolu au traitement de l’information en se focalisant sur ce qui leur est strictement nécessaire.

Sortir de l’impuissance apprise (acquise)

La résignation et la lassitude sont évoquées par les décideurs aujourd’hui. Si elle est normale, cette résignation ou difficulté à agir et décider peut se prolonger au-delà des circonstances exceptionnelles. Ce serait alors le résultat d’une impuissance (ou incompétence) apprise pendant la crise.
Ainsi, ceux qui ont pris des initiatives, parfois coûteuses en temps ou en argent, pour adapter leur activité et organisation, et qui ne voient pas de résultat positif, risquent d’être convaincus désormais qu’il ne sert plus à rien de tenter. Alors même que les individus comprennent bien que les chocs ou contraintes ayant conduit à l’échec sont extérieurs (sentiment d’incontrôlabilité),  ils n’en sont pas moins affectés directement dans leur estime et confiance en eux. Ce point risque de les empêcher de rebondir même lorsque les opportunités ressurgissent. Il est possible alors de travailler alors sur la perception du contexte dit incontrôlable, en le remettant en perspective (cette incontrôlabilité varie en intensité et a une fin), de façon à remettre en route la capacité à se projeter.
Une crise est un passage d’un équilibre à un autre et appelle des décisions. L’environnement perturbé, parfois perçu comme incontrôlable, impacte directement la capacité à agir des acteurs aujourd’hui mais aussi dans l’avenir. Une partie des solutions se trouvent dans les mains et le cœur (courage) des acteurs. Dans la mesure du possible, il est intéressant également de travailler sur la perception de cet environnement, pour le rendre plus lisible, plus compréhensible afin de permettre la mise en place d’échéances et la projection dans l’avenir.